张默闻这厮具有八年美国上市公司工作的经历，官至全球副总裁，关于管理那些事有自己独特的看法。

在我看来管理一个企业和管理金陵十三钗并没有什么本质的不同，都是管理出效益管理出制度管理出品牌管理出团结，不过是一场风花雪月的事。

几乎每个企业都会遇见这样的问题：

1、 企业在组织管理过程中常常会遇到一些困惑，总裁的指令与顾问的指令到底该听谁的？

2、 下属如何适应领导的风格变化和性格？

3、 企业如何让授权变得更有效、更合理、更快速？

4、 企业推广的激励措施如何更有效更能获得人心？

5、 企业家的决策与中高层的执行如何衔接？

6、 如何让企业的营销计划和管理计划最终变为现实？

这些庞大的管理细节问题我们要如何处理？如何在管理中获得重要的突破？

接下来让我们一起来看看管理这只老虎如何被我们关进笼子里！

当总裁出现教授型和执行型，你的世界不是简单就是复杂

我服务客户经常遇见两种总裁，一种是教授型，一种是执行型。教授总裁思维非常活跃，一江春水向东流，把一句话变成八句话说，把简单问题复杂化，和他沟通半天倒不如说是和他摆龙门阵半天。教授总裁喜欢不断地深入分析，寻找到事物背后的规律和机理，常常把简单问题展开深入和细致地分析，所以非常复杂。

执行总裁则刚好相反，八句话变成一句话去说、做、不做，可以、不可以，复杂问题简单化。执行型总裁最重要的是获得绩效，这就需要指令明确，可以操作，因而需要把复杂问题简单化到可以操作。

我们很害怕和教授型的总裁交流，概念很多，知识很多，人脉很多，表达很多，就是不再点子上。越上EMBA越不会说话了。我的世界也被搅得一会儿复杂会儿简单，一会儿高潮一会儿低落。

当你把大道理说的农民都明白，你的世界都是欢呼和拥护

很多策划人和策划公司都不会为自己提炼大概念，连自己的公司都无法提供一个好概念，那么客户是不会相信你能为他们提供卓越的概念的。张默闻策划的概念非常清晰：行业地位类比定位————北有叶茂中  南有张默闻；行业能力定位的概念更简单————策略准、创意狠、地位稳。一个概念救活一个公司或者一个品牌：我们为恒大冰泉提供的品牌概念是“我们搬运的不是地表水”；我们为樱雪吸油烟机提供的是“不管是老板还是太太都喜欢樱雪吸油烟机”。两个概念一出中国很惊喜，一跃成为行业顶尖品牌。

从管理学的角度来说，概念性的力量是领导重要的技能。如果管理者能够把复杂问题简单化，下级就可以有效地执行。一个人能不能由基层上升到高层、能不能获得战略思维就取决于你制造概念的技能，取决于能不能让复杂问题简单化、让简单的问题口语化。管理学大师陈春花女士讲过：“邓小平先生成为领袖，在概念能力上是超人的。他把很多复杂的问题都简单化，他让中国在文革之后做这么大的改变，在那样复杂的社会背景下，他提出改革开放的概念，用“实践是检验真理的唯一标准”，把所有的疑惑、怀疑和质疑都解决掉，把中国社会的复杂性归结到一个一致的概念里，取得了令世人瞩目的成就。香港、澳门回归的问题，100年殖民地的耻辱，他用“一国两制”的概念又解决了。“

这就是概念性的力量，没有概念的能力就没有卓越的管理能力。

当你学会适应领导而非改变，你的世界立即鲜活富于成果

我认为改变领导风格比改变环境条件要困难得多。每个人都期望自己的领导是自己的梦中情人，符合自己的胃口。这个希望迟早会破灭，因为这本身就不可能。人是个奇怪的动物，领导更是奇怪的动物。你不要指望他很听话，他可以驯服，他可以任人摆布，如果那样，他就不是领导。

大多数领导都是具有明显风格特性的人。几乎每个下属都会对自己的领导失望和抱怨，或者下属认为自己运气不够好没有遇到一个与自己期望相一致的领导者。这样想的你，不是笨而是相当笨。

我们要相信，领导风格是很难改变的，这是一个龙卷风也不能刮倒的事实。即便是这样你仍然会取得成效，因为你可以调整环境条件，让环境条件适合领导者的风格。这是智者的游戏。

这个世界没有什么固定最牛逼最富于实战型的领导方式，任何领导形态都可能有效，关键是要与环境情景相适应，根据领导者的个性及其面临的组织环境的不同，采取不同的领导方式。领导风格或者领导方式并不是最重要的，因为任何领导形态均可能有效。最为重要的是领导方式或者领导风格是否与所处的环境条件适合，领导形态的有效性完全取决于所处的环境是否适合，而不是领导风格本身。

所以我们不要简单地寄希望于领导做出改变，最要命的是他们是很难做出改变。那就让我们学会尊重领导者的风格，尝试地调整你跟他的关系就可以。不会适应领导的人是没有未来的。

当授权管理把目标设定解禁，你的授权就会遭遇狂风暴雨

很多人不断地要权利，很多人盲目地授权，把管理弄得和妓院差不多。

我认为，授权可以，但是目标的设定不能做授权。也就是说，在授权中资源的运用、方法的选择以及实现手段安排都可以授权，只有一个东西是不能授权的，这就是目标设定的权力。授权是否有效取决于目标的设定。如果把目标的设定权也授予出去了，就会出现混乱，最后越授权越危险。

很多管理者把资源、人事以及工作方式的选择权看得很重，但是对于目标设定权力看得很轻，他们觉得目标需要下属根据实际情况来确定。但是当这样授权成为现实的时候，目标就无法成为组织管理的目标，而是下属和组织寻求资源的理由，最后形成这样的状态，管理就已经无法达成目标。授权会出问题就在这里。

为了保证授权的有效性需要注意：

1、 队伍越大越要授权，不能领导一肩挑；

2、 任务和决策越重要越不能授权，这很危险；

3、 任务越复杂越授权，越授权越简单；

4、 互相不信任，不能授权，只能更糟糕。

5、 部属的责任心不够，不能授权，会把团队弄得丢盔弃甲。

授权是一个管理者的基本能力，授权者要紧紧地咬定目标不放松，咬定信任不放松，咬定执行力不放松。否则授权就会变成受害，会成为毁灭管理的最大事故。

当上司无法被管理你就失职，你的未来也不会阳光照大地

上司需要被管理，但是很多时候部下并不深谙此道，以为自己把问题都解决了上司会高兴，其实上司会孤独会伤感，会感觉自己没有被重视。他，很不高兴。

上司的资源最直接的功效就是为你的工作提供帮助和支持，每一个上司都希望他能够为公司的工作发挥作用，很多时候我们忽略了这一点。很多管理人员很得意于自己独自解决问题，很自豪于自己完成任务，但是他没有想到借力会有更好的效果，如果上司在这个中间有成就感，你会更成功。所谓的向上管理就是迎合上司的长处，尽量避免上司的短处而已。

要获得上司的支持，下属对于上司的尊重和维护就显得尤为重要。一定要真正能够理解和欣赏你的上司，千万不要不欣赏你的上司。很多年轻人不懂得这个深奥的道理，总觉得自己很多方面高于上司。如此，相信我，你永远也无法成为伟大的上司。 一个人可以承担更大的责任能力很重要，但是能力之上还有一个更重要的能力-----就是获得上司的信任。从信任的层面上讲，你的上司一定是超过你的，就是因为他们能够获得信任。也许能力上不如你，但是得到更高职位的是他们而不是你，获得别人的信任，才是真的成功。

记得上司也需要管理，你不管理他你就不能获得三种东西：信任，信任，还是信任。上司不是你告诉他一切OK，而是告诉他在他的整合和参与下结局完美，一切OK。最最重要的是你必须真的发自肺腑，因为假话很快就会被“狡猾”的上司所理解，悲剧就来了。

当激励只根据需求盲目规划，你的激励就会唯利而不激动

张默闻这厮经常说，有的激励把企业送上了天堂，有的激励把公司送进了地狱。大多数的管理者会认为激励最重要的是满足员工的需求，其实这是个完美的错误。事实上如果以满足员工需求来安排激励措施，你会发现执行非常困难，一方面是每一个员工的需求不一样，另外一方面也很难了解到员工的真实需求。你所了解到的需求是那么的不准确。

激励最好的方式，是从激励的重要性、激励的可见度去设计激励措施。在应用当中，我们应该记住激励措施是否有效只取决于重要性、可见度和公平感，而不是每个人的需求满足程度。如果片面的依据需求来做判断，激励是很难有效的，一定要用激励措施的特征来判断。

比如你在某个领域取得了进展，受到了联合国秘书长的接见，在全世界引起了超级关注。这对于你来说是非常重要的，它的重要性体现了出来，而且世界都可以看见，它的可见度体现出来了，这是一个相对公平的平台，它的公平性体现出来了。这样的激励思路才会有效。对于低层次的人来说，比较少的金钱就可以有激励的效果，而对于高层次的人来说需要更多的金钱才能获得激励的效果。对于一些人来说，既要金钱的激励，还需要精神的激励。所以激励首先分人，然后分物，最后分享。

当决策不能成为执行的翅膀，你的决策就已经偏离了轨道

决策是领导者正常态的基本行为。我认为决策是为了能够执行，而不是追求正确性，或者说决策正确性指的不是决策本身而是决策得到执行的结果。

张默闻这厮在判断一家企业的决策对或错的时候，并不看这个决策本身，而是看这个决策是否能够最后获得执行并取得决策的效果。对于决策来说，主要是看决策者做出决策的时候，能不能让执行到位，而且是否坚持到获得决策结果。所有的职业经理人其实最后拼的都是意志力，并不是对错。就是谁能挺到最后，谁能活到最后，大概谁就是对的。

所以做任何决策的时候，首先不是判断这件事要不要做，而是判断能不能找到人去做。有资料显示：杰克韦尔奇在带领GE高速成长的时候，很大一部分的增长是通过并购方式获得的，GE也是并购成功率最高的企业之一，而其成功的关键因素是：找到实施并购的经理人，并让这个经理人从了解情况开始就参与并购的全过程。因此做出决策选择之前，首先确定谁来执行这个决策，之后才开始展开决策的过程。

中国企业几乎没有判断这件事谁去做，而是先把决策确定下来，再考虑谁去做合适。这个决策效果就显得非常滑稽。决策一旦下来，安排去执行决策的人就要花很多时间来理解这个决策，消化这个决策。更多的人也许会去评价这个决策，而不是去执行，一旦实施得不理想，就开始更换执行的人，或者更换决策。这恰恰就是决策不到位的主要原因，其根本性的错误是把决策和解决问题区分开来，其决策本身就是解决问题。张默闻策划的客户们经常会遇见这样的问题，不是以人为本而是以老板的脑袋为准，战略定得很猛，执行做得很差，决策的替罪羊很多。

当全体都可决策的庄重时刻，你的决策已经可以选择废弃

集体决策是现在很多老板惯用的“计谋”，一来展示自己善于听取民意的良好形象，二来害怕自己的决策错误在企业中威信不在或者给企业带来严重后果，第三就是自己真的不懂必须依赖大家的智慧。我历来不赞成集体决策。对于集体决策而言，最常遇到的问题是是否能够得到最好的决策？如果你是从这个目标出发来进行集体决策的话就会有很大的偏差，因为集体决策一定不是最好的决策，因为它是一个折中的、考虑了多方面因素的选择，所以要求集体决策获得最佳的效果是不可能的事情。集体决策最大的功效是控制风险而非得出最佳方案。

但是对于重大决策而言控制风险显得更为重要。企业有了一定规模之后，控制风险就成为主要的决策选择，因为在这个时候，任何错误的选择都可能是致命且不可挽回的。企业小的时候还可以一个人决策，企业可以比较快地做出调整，但是如果企业变大了，每一个决策影响的资源太多，可以调整的余地就少了。中国企业家要非常重视这个问题，很多企业不是被对手打死的而是被自己的重大决策害死的。

当计划不能散发它原有庄重，你的计划就会被敷衍而绑架

张默闻这厮是个对计划非常有敬畏感的人。没有计划就没有好人生。

对于企业而言，第一是管理人员对计划的态度。在下达计划、确认计划的时候不要简单和太过随意，而是要隆重和正式。正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要尊从。你怎么对待计划的下达，计划完成人就会用什么心态工作。

第二是不要用原来的方法解决问题。计划为什么失效，主要是外部的环境变的时候，我们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效-----因为计划的正确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。所以计划者和计划实施者都要关注这个问题，计划执行和制定都要与时俱进，考虑发生的环境变化，才能让计划变成完美计划，让完美计划变成完美果实。

第三是计划必须赢得上司的支持。计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题。因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

管理——那一场斗智斗勇的事          

有人说，张默闻这厮你做你的品牌、创意和传播，为什么你今天大谈管理？

其实，越营销、越咨询、越害怕，企业很多的问题都不是产品的问题而是管理的问题。管理者是造成品牌和营销生病的主要原因。每个企业的管理都是一场斗智斗勇的游戏，你刚唱罢我登场，很热闹。

张默闻这厮认为：世界上所有的管理不外乎两种结局，一种是简单，一种是复杂。但是我认为关键是人，你简单，管理就简单，你复杂，管理就复杂。管理者的世界观和观世界的能力才是管理的真正奥秘。