我们知道中国市场长期以来做生意存在两件最难的事：一个是把货发出去，另一个是把钱收回来。企业大部分的利润消耗，就在这两者之间。而新零售，就是希望能够把这个消耗降到最低，当你把消耗降到最低时，效率就提高了。那么，新零售的布局，为何偏偏在中国？

第一：2.5亿的新中产人群

我认为中国消费品市场的认知性革命是从2015年开始的。2015年年初，中央政府提出了互联网+，12月份提出了供给侧结构性改革。这时候中国消费品市场最大的发现是：“得屌丝者不再得天下”，中国出现了一批愿意为服务、品质买单的人。如果所有的中国消费者都认为自己是一个屌丝，那商品只要比价格就可以。而中产阶层对于自我的认知是：我是一个理性的消费者，我愿意认真地去研究一个商品，成为广告的推广者。我掌握着传播的主导权。消费者的需求在这一时期发生了变化，供给侧的改革也就是必然。所以说这一部分人，是推动整个零售变革最重要的力量。

第二：移动支付

2017年中国移动支付交易额是5万亿美金，而美国只有1000亿美金，在中国互联网数据里面，这个差距是最大的。再问一个问题就更清晰了：现在在国内的你们，口袋里有现金吗？但是当你到美国、日本、欧盟，不带美元出去可以吗？移动支付的快捷和普遍，使得线上和线下的融合出现了极大的可能，销售数据也得以流通储存。

3、中国解决了最后一公里

根据相关数据显示，100个中国人里面有1个人在送外卖。快递物流的出现，解决了中国最后一公里的问题。没有数据上的变革，没有最后一公里的解决，新零售就没有办法实现。

4、新科技的应用

今天没有一个绝对性的新零售模式，而且应该也不会有。新零售就是一个百花齐放的模型，各跑各路，各自努力。但有一点不变的是：不管是人脸识别、大数据应用还是SaaS服务，通过线上和线下的融通，都极大地提高了企业对消费者的识别能力。一旦消费者被识别，作为供给商或者零售商，对消费者的触达能力就可以大幅度加大了。所有做零售的人都知道“人、货、场”，但我认为在新零售环境下，有一个函数会被放大，叫做时间。

下面我将“人、货、场、时”逐步分析新零售的“新”。

人：新中产人群。
我们前面讲了第一件事情就是2.5亿中产阶级的崛起。我认为大家未来要做好生意，你的核心主力人群就是这批新中产群。但要注意的一点是：新中产的“新”，跟年龄没有关系，而是跟消费习性相关。那么这些新中产，究竟会为哪些产品买单？

1、为技术买单
过去的三四十年来，中国是一个后发展中国家，有很长一段时间搞的都是跟进战略：先做贸易生意，生意做得差不多的时候再做制造，叫前店后厂；制造做得差不多以后，拿点钱开实验室，这就是联想模型，叫贸工技模型。在过去，中国制造就是成本优势+规模优势。贸易所带来的流水，制造所带来的成本和规模优势，掩盖了核心技术空心化的问题。你或许会问，难道过去三四十年，中国的这帮企业家不知道通过核心技术来推动消费者吗？这种供给端所形成的盲区，其实是需求端所带来的：因为没有人会为你的技术买单。大家都是比较感性的人，所以我为什么要开发技术呢？只要跟着人家学就可以了。但是当新中产崛起以后，这个情况被改变了，有人愿意为技术买单：企业耗费的成本越来越高，规模边际效应越来越低。同样一台55寸的彩电，便宜的卖3900元，贵的可以卖到4万。凭什么卖4万元呢？多了LED屏技术，3900的电视机有两个喇叭，4万元的没有喇叭，但是声音可以直接从屏幕震动传出。一根耳机线便宜的几十元，但索尼品牌一根1200元。凭什么？因为防水，喜欢游泳的人可以一边游泳一边放音乐。所以你愿意为功能买单。当消费者愿意为功能买单的时候，企业家每年会投营收的5%、8%、10%去做研发。所以，回过头来看，新零售并不是让我们再去为渠道焦虑，而是可以沉下心来，更努力地去做好一个好产品。

2、为设计买单
长得好看很重要，颜值就是生产力。有一个叫戴森的英国产品，用工艺美学和科技技术，解决消费者的某一个痛点。工艺美学竟然排在了科技能力之前，长得好看就很重要。

3、为非标买单
我认为中国今天所有的商品可分为两类：一类叫标品，一类叫非标品。标品大规模生产仍然是一种需求，但是越来越多的产品进入到非标品时期。哪怕是一把雨伞，高端的可定价为1700多元，也可以卖20元，而且还可以做明星定制款雨伞。所以一把雨伞的定价可以从1000多元到几十元、十几元。非标品的大规模出现，成为中国年轻人创业的一个主战场。大家会为非标而买单。而审美会成为未来十年中国市场上最关键的一个因素。

4、为服务买单
慕思致力于研究与睡眠息息相关的产品，也是一家较早实验为服务买单的企业。当你想从慕思那里买一个床垫时，它卖给你什么？它卖给你睡眠系统。从睡眠音乐开始，到睡眠香薰，包括对身体的测量，提供了很多服务，你最终会情不自禁得为这个服务买单。

5、为体验买单
根据相关数据显示，近两年中国的超大型购物中心有两个数据增长最快：第一个餐饮比例，餐饮比例现在基本上达到40%，多的占到50%。第二个是体验亲子教育。现在许多购物中心的亲子体验环节在大幅度增加，说明购物中心的空间越来越和体验相关。当人们从单纯的购物升级到体验的时候，空间需要重新设计。

货： 非标品时代来临。
货其实也发生了更迭：从标品时代进入到了非标品时代。所以在未来，大众品牌的式微是消费认知升级的必然结果。如果安踏、娃哈哈、海尔、格力、美的这些大型企业不进行变革，未来会怎么样？他们会成为新零售和中国消费品市场中一个制造业的底盘：拥有很好的生产能力和制造能力，但是没有办法直接触达消费者。而在这些底盘上会另外出现很多新兴匠人品牌，他们只有工业设计能力和传播能力，而大型制造公司成了他们的工厂。所以在未来环境下，大型企业不会倒下，但是这些企业很大一部分利润，包括品牌利润、消费利润会被无数多的中小匠人吃掉。

那么在未来，货究竟需要具备什么样的特性？我总结为四化：

第一，人格化
我当年为什么不做“ZMW策划”，做“张默闻策划”呢？

第一，我希望用人格化的东西来表达策划思想；第二，当变成张默闻策划的时候，我的团队中就不能出现任何一个错别字。所以我每天都很辛苦地做策划，比谁都紧张。因为只有敢于把品牌用你的名字命名，才能说明你真的跟这些产品共存亡。所以人格化是回到产品的终极，我用我的名誉来保证这个东西是好的。那还有什么东西比这个更重要的呢？

第二，小众化

一个产品要卖给所有人是不存在的。这里提一家小而美的公司：有一个做黄酒的匠人，他没有酒厂，就做品牌。并且一年只做5万瓶，卖给1万个人左右，200多元一瓶，一年只做一千万的生意。每年销量5万瓶酒，而这1万左右的用户都是和我一样喜爱喝黄酒的人，很愿意为这个价格买单。可以看出他在为兴趣工作，而这个兴趣本身能够产生让他满意的生意。在中国这样的公司和品牌，未来会越来越多。聚焦于小众化的用户，在未来会是一个重要的模型。

第三，娱乐化
娱乐精神本身成为了一个品牌的附着能力，娱乐化又跟人格化有着密切的关系。

第四，本土化
相信任何一个国家的中产阶级，都会为本国文化产品买单。所以未来如果进入到一个行业全部都是跨国公司，你只要建立一个中国式的审美风格，你就能赢：所以我们会越来越多从历史传承里寻找一些元素。让国民的这些根深蒂固的文化素养都可以得到唤醒。于是文化自卑，变成了文化自信。而那些不会自己“说话”、不会自我进化、不能产生愉悦感、与成本密切挂钩以及无法产生数据价值的产品，在今天这个时代都将会被淘汰。

场： 从购物到体验的进化
如果从渠道来讲的话，今天最优质的渠道具备这四大特点：

第一个，扁平化
未来越来越多的产品会没有渠道商，直接从工厂到卖场；最厉害的事情是直接从工厂到你的餐桌，中间渠道全部都不见了。因为越复杂，越金字塔型的渠道，效率越低，越没有价值，最终会遭淘汰。

第二个，数据能力
大数据能力是渠道的新核能。马云讲了一句话我特别赞同：未来所有的生意可能都是数据生意。我们卖任何东西给消费者，如果没有获得消费者的数据和连接，这只是一个生意。你只有利用数据和工具，建立了你和消费者的关系，才能产生价值。

第三个，定制化
今天的工厂最大的变革其实发生在企业内部，特别是在生产线上。大部分的资金都助力于两件事：第一个，减少用工；第二个，柔性化。这些就是所谓的工业4.0：
第一，大幅度减少人工，通过机器手、传感器、人机交互界面降低人工。
第二，大规模生产的前提下能够做到一个人生产独一无二的产品。
这个亮点做不到，那工厂就不是一个面向未来的工厂。所以新零售变革最终是回到制造本身，如果制造业没有足够的响应能力，就不存在渠道变革。

第四，体验式
扁平、数据、定制、体验，导致了今天整个渠道的变革。那么渠道变革的本质是什么呢？是消费者关系的重建。“无交互，非渠道，无数据，非渠道，无体验，非渠道”。只有重建与消费者的关系，产生交互和数据，带来体验，才叫新零售。

时： 重新定义时间，重新定义零售
当线上与线下融通，空间与服务融通，圈层与社群融通；当工具被数据迭代后，传统意义上的时间被彻底颠覆了。今天盒马鲜生的核心不是澳大利亚龙虾卖60元、100元，这些都只是故事。盒马鲜生真正的能力是重新定义了一件事情：“3公里、半小时”。当这件事情被定义完以后，就有可能改变消费者的购买习惯。所以当我们重新面对消费人群、线下空间、渠道的时候，有机会重新想象时间这件事情。当时间被重新想象以后，意味着空间的利用率被无限拉大了，出现了一种新的可能性。

所以我们要重新思考空间，重新思考用户，重新思考产品，以及重新思考什么是我们的核心能力。

这是一场零售业者、互联网人、产品创新者和风险投资人的一次世纪共谋，我们占了全球最激进的零售市场，在中国中产阶级大规模崛起的环境下，所有人都聚集在一起。

英特尔一个传奇的拯救者安德格鲁夫，2017年年初刚刚去世。他写过一本书：《唯有偏执狂才能生存》。他在书里面讲过一句话：“穿越战略转折点为我们设下的死亡之谷，是一个企业必须经历的最大磨难。”我们有可能穿越这条让我们沉浸了很久的死亡之谷。但是在新零售的这场革命中，我想无论是零售业者、互联网人、做产品的人还是那些风险投资人，只要我们在一个正确的道路上，进行不断的自我革命，我们每一个人都会是这一场新零售革命的得益者。（感谢吴晓波先生）